2021年中央經(jīng)濟工作會(huì )議指出，我國經(jīng)濟發(fā)展面臨需求收縮、供給沖擊、預期轉弱三重壓力，在繼續做好“六穩”“六保”工作的同時(shí)，要適度超前開(kāi)展基礎設施投資。

　　面對新的政策導向，眾多中小建筑施工企業(yè)(一般其年產(chǎn)值在10億～100億元之間)需重新審視其和政府、投融資主體及外部市場(chǎng)的命運共同體關(guān)系，進(jìn)一步深化解決自身發(fā)展問(wèn)題，全力培育核心競爭力，夯實(shí)自身社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展穩定器的角色定位。

　　發(fā)展現狀

　　新形勢下，中小建筑施工企業(yè)在融資、利潤、債務(wù)和管控等方面，與其角色定位仍有偏差，主要表現在以下幾點(diǎn)。

　　(1)中小建筑施工企業(yè)融資面臨根本性障礙。隨著(zhù)市場(chǎng)業(yè)務(wù)由施工總承包向PPP、設計—采購—施工(Engineering-Procurement-Construction，EPC)等新型模式轉型，中小建筑施工企業(yè)融資需求急劇攀升，融資難度和成本增加。資產(chǎn)配置不足和業(yè)務(wù)運作主要靠市場(chǎng)的中小建筑施工企業(yè)面臨極大的風(fēng)險，缺乏足夠的資金保障，進(jìn)一步影響新的業(yè)務(wù)承攬，形成惡性循環(huán)。同時(shí)，中小建筑施工企業(yè)的融資渠道比較單一，傳統的信貸模式已經(jīng)不可持續，新的融資方式又難以介入。

　　(2)行業(yè)內卷加劇，產(chǎn)值利潤率下滑，進(jìn)一步擠壓中小建筑施工企業(yè)生存空間。2017—2021年期間，中小建筑施工企業(yè)數量增長(cháng)了近40%。同期，產(chǎn)值利潤率卻逐年下滑，從2017年的3.50%下降到2021年的2.92%，下降幅度接近17%。

　　(3)中小建筑施工企業(yè)回款周期加長(cháng)，資產(chǎn)負債率不斷攀升，債務(wù)風(fēng)險高。2022年上半年財政繼續加強對市場(chǎng)主體與就業(yè)的支持，減稅降費力度加大，全年預計新增減稅降費2.5萬(wàn)億，較去年的1.1萬(wàn)億增加1.4萬(wàn)億，減稅降費帶來(lái)財政收入增速進(jìn)一步下行，中央和地方均降速，資金支付變得更加嚴格，進(jìn)一步導致中小建筑施工企業(yè)回款周期和難度均在增加。

　　(4)中小建筑施工企業(yè)早期為了生存，不斷拓展市場(chǎng)，二級公司數量增多，但集團化管控能力并未提升，大多數集團總部仍然是一個(gè)以施工為主的職能分散設計。業(yè)務(wù)管控線(xiàn)拉長(cháng)后，以財務(wù)集中化的管控模式使得二級公司的獨立性減弱，人浮于事，責任不明，甚至引發(fā)業(yè)務(wù)交叉、人員冗雜、專(zhuān)業(yè)化能力不足等，進(jìn)而引發(fā)內耗危機。

　　從散裝到集成化的目的

　　綜合以上發(fā)展現狀分析，中小建筑施工企業(yè)目前的散裝攤大餅式發(fā)展急需轉向集成化系統管控能力提升發(fā)展，其目的應包含以下三點(diǎn)。

　　(1)基于市場(chǎng)層面。提升市場(chǎng)主體的活躍性和發(fā)展韌性，強化市場(chǎng)適應和生存能力，持續服務(wù)我國建筑市場(chǎng)的穩步發(fā)展。

　　(2)基于企業(yè)層面。將個(gè)體的、零散的、無(wú)序的內部資源向團隊化、集成化、體系化的專(zhuān)業(yè)能力轉化，夯實(shí)中小建筑施工企業(yè)內部運營(yíng)能力，優(yōu)化全業(yè)務(wù)運營(yíng)體系。

　　(3)基于政府層面。強化政府職能和服務(wù)保障機制，為中小建筑施工企業(yè)創(chuàng )造良好的發(fā)展環(huán)境和危機下的緩沖空間，實(shí)現企業(yè)與政府間的良性互動(dòng)，協(xié)同發(fā)展。

　　從散裝到集成化的常見(jiàn)模式

　　從國內外建筑施工企業(yè)發(fā)展規律來(lái)看，中小建筑施工企業(yè)集成化的常見(jiàn)模式為有以下三種。

　　(1)區域集成化。這意味著(zhù)中小建筑施工企業(yè)將同區域多個(gè)同類(lèi)型公司進(jìn)行集成。例如，山西某建筑公司在當地市區就有十家分公司，河南某市政公司旗下分公司更是多達幾十個(gè)，區域業(yè)務(wù)分散，分公司基本等同于項目部，層級不清，能力和業(yè)務(wù)分散。這種分散模式雖然可以在一定程度上提高市場(chǎng)占有率和曝光率，但限制了分公司市場(chǎng)競爭力的提升，業(yè)務(wù)難以“走出去”。同時(shí)，一旦出現危機或市場(chǎng)環(huán)境不好，容易導致整個(gè)集團的業(yè)務(wù)受到影響和波及。這些分公司過(guò)多的企業(yè)在同區域內實(shí)現分公司整合，機構精簡(jiǎn)，可以提高對業(yè)務(wù)的管控效率，推動(dòng)區域集成化發(fā)展。

　　(2)專(zhuān)業(yè)集成化。專(zhuān)業(yè)集成化指中小建筑施工企業(yè)通過(guò)歸類(lèi)整合相近業(yè)務(wù)、重疊板塊等分公司，明確專(zhuān)業(yè)分工，聚焦分板塊主業(yè)，提升業(yè)務(wù)質(zhì)量及競爭力。目前，省級及以下的中小建筑施工企業(yè)均具有多個(gè)一級總承包資質(zhì)，甚至是特級總承包資質(zhì)。在分公司層面上，中小建筑施工企業(yè)一般是以一個(gè)板塊為主導(占據分公司的主體，以號碼公司的形式存在)，其他板塊為輔助，輔助板塊以專(zhuān)業(yè)公司命名。例如，河北某路橋公司是以公路總承包資質(zhì)為主，一～五公司是以號碼分公司的形式存在，其他專(zhuān)業(yè)分公司如市政、水利等以專(zhuān)業(yè)分公司形式存在。在集團管控上兩者并未有什么區別，但由于專(zhuān)業(yè)能力要求的差異性，一體化管理對生產(chǎn)、造價(jià)和項目管理人員要求較高。

　　(3)模塊集成化。處于培育期的新業(yè)務(wù)(如鋼結構、新型專(zhuān)利、BIM技術(shù)等)或原有的職能業(yè)務(wù)(如投融資、PPP項目管理、招投標、資金、稅務(wù)、信息化等)具備一定盈利能力或獨立運作水平時(shí)，中小建筑施工企業(yè)將這些業(yè)務(wù)所在部門(mén)調整為二級單位，實(shí)行人、財和業(yè)務(wù)的獨立核算，這種模式往往稱(chēng)之為模塊集成化，其中既有業(yè)務(wù)的模塊集成化，也有職能的模塊集成化。這種模塊集成化可以減少業(yè)務(wù)和職能的交叉，同時(shí)集中力量，聚焦專(zhuān)業(yè)運營(yíng)，實(shí)現業(yè)務(wù)或職能模塊管理上的突破。模塊集成化與日本實(shí)業(yè)家稻盛和夫提出的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式有異曲同工之妙，也凸顯了中小建筑施工企業(yè)近年在管理模式上的創(chuàng )新。

　　集成化的主要特征

　　近年來(lái)，中小建筑施工企業(yè)集成化有以下三個(gè)主要特征。

　　(1)集團總部堅持模塊化和大部制集成化發(fā)展。中小建筑施工企業(yè)集團總部的部室經(jīng)過(guò)集成化調整后，一般數量都會(huì )壓縮，同時(shí)基于業(yè)務(wù)邏輯，將市場(chǎng)化部分進(jìn)行下放或拆分，凸顯投融資職能；業(yè)務(wù)管理板塊由原來(lái)的生產(chǎn)、技術(shù)質(zhì)量、安全、物資設備或采購、成本核算等多部室調整為大的工程部(安全部由于其特殊性一般得以保留)全權負責，減少職能交叉和推諉；職能后臺中，人力資源部門(mén)保留，重點(diǎn)會(huì )轉向招聘和培訓體系的建立；綜合辦公室集成董事會(huì )辦公室、總經(jīng)理辦公室、行政辦公室和后勤的管理職能，有的地方會(huì )兼資產(chǎn)管理等，小一點(diǎn)規模的企業(yè)甚至會(huì )與人力資源部門(mén)合并辦公；財務(wù)部門(mén)分分合合，從大財務(wù)部發(fā)展為核算、稅務(wù)、資金等多個(gè)板塊中心，后期又經(jīng)過(guò)集成化后建立財務(wù)共享中心、資金結算中心等，圍繞財務(wù)的核算、稅務(wù)和資金三大職能進(jìn)行中心化發(fā)展，以提高財務(wù)和資金運作效率；逐步完善戰略管理、規劃發(fā)展和投融資等職能，將其打造為真正意義上的集團化管控體系。

　　(2)全流程管理。一般來(lái)說(shuō)，中小建筑施工企業(yè)原來(lái)的職能部室設置是按照業(yè)務(wù)分段線(xiàn)性設計的，作為專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)，在某種程度上的確規范了項目的組織生產(chǎn)過(guò)程，提高了管控效果。但隨著(zhù)施工項目的日益復雜和流程環(huán)節增加，單一的職能部室由于其本身的局限性，很難再對項目進(jìn)行監督，同時(shí)又缺乏全局性視角，如何實(shí)現有效管控已經(jīng)成為大多數中小建筑施工企業(yè)的難題。目前比較可行的方案就是轉變視角，從全局化和系統化管理入手，集成管理職能，從整體的角度對施工項目和分(子)公司進(jìn)行統一規范。例如，部分中小建筑施工企業(yè)建立PPP項目事業(yè)部，就是從PPP項目開(kāi)發(fā)、合同談判、項目公司組建到后期運營(yíng)，實(shí)現全流程管理，既可以避免職能部室之間的相互扯皮，也能集中力量，整體設計，提高企業(yè)對PPP項目的管理效率。

　　(3)數字信息化技術(shù)。數字信息化技術(shù)為中小建筑施工企業(yè)業(yè)務(wù)集成化提供可能，這些技術(shù)目前主要包括辦公自動(dòng)化(Office Automation，OA)系統、業(yè)務(wù)管控報價(jià)系統、財務(wù)管理系統等，既有直接采購的，也有定制化設計的部分，初步實(shí)現了企業(yè)內部數據在線(xiàn)采集的能力，結合現場(chǎng)的智慧化工地、BIM系統等逐步完善，為下一步施工的全業(yè)務(wù)數字信息化集成打下基礎。需要注意的是，實(shí)現全業(yè)務(wù)系統數據集成的關(guān)鍵在于數據細化顆粒度和層級維度，例如，項目數據細化顆粒度要保證單價(jià)和量的顆粒分離，理論數值和實(shí)際數據的層級分離，進(jìn)度信息和人、材、機的信息維度同步，成本信息和合同信息的關(guān)聯(lián)對應設計，業(yè)務(wù)和財務(wù)數據的一體化對比分析設計等。

　　集成化提升的關(guān)鍵

　　結合自身十幾年來(lái)協(xié)助多家中小建筑施工企業(yè)集成化提升的經(jīng)驗，筆者認為，如下三個(gè)方面是關(guān)鍵。

　　(1)認清問(wèn)題，敢于突破。中小建筑施工企業(yè)領(lǐng)導層應充分厘清現有業(yè)務(wù)模式下主體實(shí)施多項集成化發(fā)展的戰略意圖，不同模式下集成化調整的對象、選擇模式、管控難題和改革要點(diǎn)都不一樣，這是前人未走之路，沒(méi)有好的經(jīng)驗可以借鑒，需要在改革的路上突破自我，敢于挑戰。問(wèn)題的根源往往觸及既有的模式、框架和行為慣性，這就需要企業(yè)核心且強有力的領(lǐng)導者推動(dòng)，并借助第三方和專(zhuān)業(yè)機構的力量，建立問(wèn)題和風(fēng)險清單，并通過(guò)多種手段把脈關(guān)鍵問(wèn)題和突破瓶頸，為集成化提升奠定基礎。

　　(2)目標引領(lǐng)，創(chuàng )新機制。專(zhuān)業(yè)的集成化轉型設計團隊需要在全面診斷中小建筑施工企業(yè)長(cháng)短板的基礎上，明確企業(yè)改進(jìn)的方向和思路等目標，從加強集團總部管控和能力建設入手，梳理各板塊的功能定位和創(chuàng )新機制設計思路，同時(shí)堅持穩步推進(jìn)、及時(shí)修正，完善集成化創(chuàng )新機制的關(guān)鍵環(huán)節和實(shí)施步驟。尤其在創(chuàng )新機制上，中小建筑施工企業(yè)要抓大放小，保證整體方向和目標不變，同時(shí)要注意機制上的靈活變通，因人因事創(chuàng )新，不拘泥于原有的方式、機制，要善于向標桿企業(yè)學(xué)習，海納百川，方能奔流不息。

　　(3)統籌謀劃，系統設計。集成化轉型實(shí)施團隊需重視管理集成化工作的系統性、專(zhuān)業(yè)性，理順不同層級主體之間，職能和業(yè)務(wù)之間，項目部、分(子)公司和集團總部之間的權責界面和流程管控決策機制，系統性地對業(yè)務(wù)板塊和運作系統進(jìn)行集成優(yōu)化。集成優(yōu)化的底層是業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)邏輯的梳理，圍繞業(yè)務(wù)核心圈、職能輔助環(huán)和黨建保障墻三環(huán)合一建立關(guān)聯(lián)體系，多維度系統設計，全閉環(huán)測算和驗證，確保方案根植于企業(yè)實(shí)際，創(chuàng )新于聯(lián)動(dòng)機制，落實(shí)于頂層領(lǐng)導班子的決策體系和各相關(guān)環(huán)節的保障實(shí)施體系。

　　結語(yǔ)

　　逆水行舟，不進(jìn)則退。中小建筑施工企業(yè)在經(jīng)歷了早期幾十年的野蠻生長(cháng)之后，唯有將自身零散、無(wú)序的業(yè)務(wù)管控體系和管理體系集成化，提高對市場(chǎng)風(fēng)險的抵御能力，才能成為真正意義上的市場(chǎng)主體，并在未來(lái)國家經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展穩定器的角色定位中擁有自己的一席之地。(文/中建政研集團企業(yè)服務(wù)事業(yè)群技術(shù)總工 姚方偉)

　　姚方偉，中建政研集團有限公司企業(yè)服務(wù)事業(yè)群技術(shù)總監，中國企業(yè)聯(lián)合會(huì )中小企業(yè)管理咨詢(xún)服務(wù)專(zhuān)家，質(zhì)量工程師，國內多家省、市級建筑施工集團常年服務(wù)顧問(wèn)。

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