施工企業(yè)的微利薄利是不爭的事實(shí)，創(chuàng )效的根本是降低成本，利潤的提高是靠規模的增加，中國二十二冶集團裝配式公司圍繞項目項目成本管控，改變、改革傳統習慣與辦法，刮起高質(zhì)量發(fā)展“頭腦風(fēng)暴”，推動(dòng)公司成本管控體系和能力建設上臺階，項目管理和盈利能力上水平。

　　切實(shí)改變分包模式，減少中間環(huán)節的費用支出

　　裝配式公司實(shí)行勞務(wù)分包，培養大批勞務(wù)管理的基層人員，并從材料采購、周轉材料租賃平臺、消耗材料核價(jià)核量等多方面采取措施，把項目的創(chuàng )效水平提起來(lái)；嚴格按照集團《項目分包招標采購與合同管理辦法》執行，降低分包成本，嚴格執行標前投標單位資格審查制度，杜絕“低價(jià)中標進(jìn)場(chǎng)無(wú)履約能力”中標單位進(jìn)場(chǎng)現象，擴大年度招標內容，嚴肅招標策劃的執行和加大對隨意調整施工范圍和施工內容的招標策劃的責任追究。

　　逐步實(shí)行材料配送管理方式，降低消耗，提高效益

　　區域性的材料采購配送是目前的發(fā)展潮流，它可以大大提高鋼材加工效率，減少現場(chǎng)用工，并降低材料消耗；小型材料配件加工配送也是材料配送的一種形式。裝配式公司通過(guò)采購價(jià)格差異，節省大量費用；消耗材料、周轉性防護及大臨工具，形成配送及租賃形式，以此節約項目的成本費用，提高項目收益；以成本管控為主線(xiàn)，加強項目部、生產(chǎn)廠(chǎng)成本意識及管控能力。項目開(kāi)工前，做好材料采購策劃和機械采購、租賃成本的優(yōu)化方案。嚴肅計劃管理，嚴禁超計劃采購，協(xié)同工程部門(mén)按施工進(jìn)度進(jìn)行材料采購進(jìn)場(chǎng)，協(xié)同技術(shù)質(zhì)量部門(mén)以影像方式進(jìn)行現場(chǎng)材料驗收工作，協(xié)同預算部門(mén)進(jìn)行限額領(lǐng)料控制，協(xié)同財務(wù)部門(mén)做好材料的資金采購計劃，做好現場(chǎng)材料消耗和浪費情況的管控，每月進(jìn)行現場(chǎng)庫存盤(pán)點(diǎn)，持續加強項目現場(chǎng)“收發(fā)存”過(guò)程精細化管理，推進(jìn)材料閉合分析工作。

　　以項目責任成本為基礎，計劃成本為目標，實(shí)施全面的成本管理控制

　　持續推進(jìn)項目成本策劃管理，實(shí)現項目成本管理標準化，裝配式公司實(shí)行“簡(jiǎn)政放權、紅線(xiàn)預警”，強化項目一次經(jīng)營(yíng)、二次經(jīng)營(yíng)和三次經(jīng)營(yíng)管理。在新開(kāi)及在建項目，堅定不移地推行季度成本考核，嚴格監控項目成本狀態(tài)，加大對項目成本失控，尤其是由于項目自身原因導致成本增加的追責力度。加強結算過(guò)程管理，加強施工現場(chǎng)簽證、索賠管理，過(guò)程中及時(shí)做好分包結算，降低因人員變動(dòng)、環(huán)境條件變化而造成的結算損失，從而保證項目既得收益；實(shí)行”公司+項目”兩個(gè)維度成本管控體系，堅決推行“兩個(gè)維度”和項目“鐵三角”崗位成本責任制，推動(dòng)以預算部門(mén)、商務(wù)經(jīng)理為牽頭人，各系統在工程各個(gè)環(huán)節、階段的協(xié)同聯(lián)動(dòng)成本管控格局；監督、檢查職能部門(mén)和項目部責任書(shū)的簽訂、成本分解落實(shí)，過(guò)程考核情況。提升“兩策劃、兩交底”工作質(zhì)量，堅持成本管控6個(gè)100%在建項目“兩策劃、兩交底”落實(shí)做到100%全覆蓋；成本管控做到成本策劃、成本宣貫、成本分解、成本分析、成本預警、成本考核6個(gè)100%。以成本分析會(huì )為抓手，倒逼項目經(jīng)理成本管控意識和能力的提升和項目團隊聯(lián)動(dòng)能力的提升，形成圍繞成本管理齊抓共管的成本管控局面，檢驗成本管理體系實(shí)效，提升項目管理創(chuàng )效能力。(軼群)